隆力奇：起于蛇制品，盛于直销，困于资本，一场复杂的商业实验

主体企业：江苏隆力奇生物科技股份有限公司，总部位于江苏常熟，是国内兼具大众日化流通业务与直销牌照的民族企业；企业内部官方称谓 “总裁” 等同于总经理，本文统一说明。

一、核心人物时间线：创始人、董事长、总裁（总经理）沿革

1986–2013.12｜徐之伟：创始人、董事长兼总裁（总经理）

1986 年，徐之伟创办常熟市蛇业公司，即隆力奇前身，主营蛇类收购、蛇胆出口、蛇制品加工，构成隆力奇业务根基。1996 年，常熟蛇业公司完成股改，更名为江苏隆力奇集团；推出纯蛇粉产品，打响保健品品牌，同时布局日化赛道。2004 至 2008 年，传统日化业务迎来爆发，成为央视广告标王，蛇油膏、护手霜成为国民爆款，同步启动直销板块筹备工作。 2009 年 7 月 22 日，隆力奇取得商务部直销牌照，为国内第 24 张直销牌照，徐之伟亲自操盘直销业务起步。2009–2013 年，一手搭建国内直销体系，启动全球化直销布局，2011 年隆力奇全球直销总部落成。2013 年 12 月 8 日，在定制营销万人峰会上，徐之伟宣布卸任集团总裁（总经理），保留董事长职位，转向集团战略规划、海外布局与资本运作，由徐晓平接任集团总裁。

2013.12–至今｜徐晓平：集团总裁（总经理）；徐之伟：持续担任董事长

徐晓平为徐之伟之子，2006 年取得牛津布鲁克斯大学 MBA 学位后回到隆力奇，先后轮岗财务、供应链、人力资源等核心岗位。接任集团总裁后，主导阿米巴经营改革、组织授权、数字化系统改造，统筹国内直销与海外直销业务拓展，落地海外分公司建设，推进聚好商城线上新零售项目。 后续重大事件：海外直销市场快速扩张，东南亚、非洲、俄罗斯成为重点市场；传统日化、OEM 业务并行，推出聚好商城线上新零售与倍莱鲜等新事业部；多个经销商团队因传销被司法判决，企业持续面临舆情与合规压力；2023 年，徐之伟因涉嫌非法集资被苏州警方取保候审，大量股权被冻结；2026 年被列为被执行人，巨额股权续冻至 2029 年。

集团总裁层面仅两任；另有事业部层级高管，不属于集团总裁：赵建华担任定制营销事业部全球总裁，负责全球直销业务管理；钱军彪担任国际区总裁，分管海外分公司；陶春荣为传统流通事业部总经理，负责商超流通日化业务，与直销定制营销事业部为两套独立业务体系。

二、中国及海外直销市场布局

（一）中国直销市场布局

1. 筹备期（2004–2009） 徐之伟考察直销行业，引入咨询公司规划直销业务；2009 年正式拿牌，直销许可品类限定化妆品、保健食品、保洁用品，许可区域仅限商务部核准范围，并非全国任意区域均可开展直销。隆力奇将直销业务命名为 “定制营销”，与传统商超日化渠道做区隔，两套渠道并行运营。

2. 高速扩张期（2009–2016） 2011 年，隆力奇全球直销总部（常熟）投入使用，作为国内直销运营、培训、经销商会议中心，是国内直销板块核心载体。业务模式以线下经销商团队为核心，发展直销员、举办大型招商会议，搭建全国经销商体系，叠加爱家系列保健品、护肤产品。 核心特点为传统日化（商超流通）+ 直销双轨并行，这也是隆力奇与多数纯直销企业最大差异。该阶段大量经销商团队独立运作，后续多个团队被法院认定构成传销，隆力奇多次卷入相关司法案件，媒体曝光会员高额投资返利模式争议。

3. 转型调整期（2017–至今） 国内直销行业整体监管收紧，隆力奇直销业务增长放缓，转向直销 + 线上新零售（聚好商城）+ 异业联盟模式，后期推出倍莱鲜事业部。倍莱鲜羊奶粉不在官方直销产品目录内，但部分经销商团队采用层级返利模式进行推广，引发涉嫌传销的市场争议。

（二）海外直销市场布局（LONGRICH）

隆力奇是国内较早出海布局直销的民族企业，海外直销板块命名为 “国际新零售”，2012 年起大规模落地海外直销分公司，由徐晓平总裁主导推进。企业提前完成商标布局，LONGRICH 商标在全球 183 个国家完成注册，为海外直销业务铺路。 重点区域直销分支机构：东南亚（马来西亚、泰国、菲律宾、新加坡办事处）；非洲（尼日利亚、加纳、喀麦隆、南非，非洲为隆力奇海外直销体量最大的核心市场）；东欧（俄罗斯、乌克兰）；东亚（韩国）；中东（阿联酋）；美洲设立美国研发院，后续拓展北美市场。 海外业务模式：当地设立分公司或国家代理，招募本土直销经销商，产品以日化、保健品为主；部分市场采用跨境电商 + 直销结合模式。巅峰时期，隆力奇在 30 多个国家设立直销分支机构，产品销往 60 多个国家和地区，海外直销是隆力奇全球化战略的核心板块。 海外业务特点：非洲市场发展最为成功；海外直销业务独立于中国区运营，是隆力奇区别于大量内资直销企业的显著特征。

三、直销系统 / 经销商团队情况

直销行业语境中的系统，不是隆力奇公司内设部门，而是经销商自发组建的独立市场团队、教育体系、招商体系，挂靠隆力奇平台销售产品，按照公司奖金制度结算业绩；隆力奇公司负责产品供应、报单、结算、合规监管，系统属于经销商自发组织。隆力奇 2009 年拿牌之后，国内诞生多支知名直销系统。

1. 聚德 21 成功系统（含空降部队）：隆力奇巅峰时期体量最大系统。核心创始人成诚；空降部队为旗下王牌子团队，谭权勇为核心领导人。2009 年隆力奇拿牌初期组建，是隆力奇最早、规模最大的网商系统。模式为互联网网商 + 线下爱家生活店，线上招商、线上培训，是国内早期互联网直销标杆，巅峰覆盖全国多省份。后期团队拆分，部分分支违规运作，卷入传销相关司法案件。

2. 飞鹰网商国际系统：核心创始人维骧等人，2009 年组建。定位纯网商系统，主打居家互联网创业，线上会议、远程培训，全国线上发展会员；轻量化运营，不重度依赖地面大型会场。

3. 合一国际系统：创始人韩斌。主打儒家文化体系，以地面大型会议为主，全国多地设立培训基地，诞生多名星级董事，属于国内线下强势团队。

4. 泰合阳光系统（泰合成功系统）：2010 年组建，线上线下复合运营，配套完整奖衔晋升体系（主任→经理→总监→董事）。

5. 恒辉系统：海外主力系统，核心领导人王艺霏、宫骏隆；是隆力奇韩国分公司核心支撑团队，辐射东北亚、哈萨克斯坦市场。

6. 其他中小系统：华冠系统、超越体系（聚德国际超越体系）、王者之师团队（隶属于聚德 21）等，体量相对更小。

配套数字化后台系统（公司官方，区别经销商营销系统）：会员报单系统、奖金自动结算系统、业绩树形查询；聚好商城作为直销业务线上载体；爱家生活店为线下门店落地载体。

兴衰周期：2009–2016 各大系统爆发，是隆力奇直销业绩高峰；2017 年后直销行业强监管，多个系统下属独立团队因多层返利被司法认定传销，头部系统持续拆分萎缩；海外市场恒辉等系统独立运营，与国内系统相互独立。

四、核心产品矩阵与营收特点

（一）核心产品矩阵

隆力奇存在两套相互区分的产品体系：流通日化（商超 / 电商）、直销定制营销产品（爱家、雅璨等，仅限商务部备案目录内产品）；倍莱鲜等新品不属于商务部直销许可目录，仅在聚好商城、经销商渠道销售。

1. 流通渠道产品（商超、电商、批发，国民基础日化，隆力奇现金流基本盘） 以蛇油、蛇胆为核心原料，主打高性价比大众日化。核心单品：蛇油膏、蛇油护手霜，品牌历史第一大爆品；蛇胆花露水、蛇胆硫磺沐浴皂液、SOD 蜜、洗发沐浴系列、牙膏、香皂；家庭清洁保洁用品（洗衣液、洗洁精等）；儿童护理系列。定位平价走量，全渠道铺货，普通消费者超市、电商均可购买，不依赖直销渠道。

2. 直销备案产品（商务部许可直销目录，仅限直销渠道销售，化妆品、保健食品、保洁用品三大类，备案目录 80 余款）

· 护肤化妆品：雅璨 EVERGREEN 高端护肤、桃乐思洗护系列。雅璨主打抗衰、修护套盒，是直销线高端主力，客单价显著高于流通日化；桃乐思为专业洗护系列。

· 蓝帽子保健食品：纯蛇粉胶囊（隆力奇起家王牌产品）、梦倩胶囊、力宝蛇粉胶囊、蛹虫草胶囊、维 C 含片等。

· 保洁用品：清欣磁动力卫生巾、竹炭洗护、家居保洁系列。

3. 新零售 / 聚好商城新品（非商务部直销备案产品，经销商团队主推，存在合规争议） 倍莱鲜系列：益生菌羊乳粉、大豆胚芽粉、懿眠压片糖果等，属于普通食品 / 运动营养食品，不在直销许可目录内，是后期国内经销商主推高客单价产品，也是舆情焦点；另有功能性膳食固体饮料、健康器械、小家电（康能锅等），在聚好商城上架。

4. 海外 LONGRICH 海外直销产品线 以蛇油护肤、竹炭洗护、卫生巾、草本牙膏、虫草类膳食补充剂为主；海外产品配方、SKU 与国内不完全一致，适配当地消费力，非洲市场日化单品走量极强。

5. 跨界配套业务（非核心主业） 家具、地产、产业园、OEM 代工，早年依靠日化现金流投入，后期占用大量资金，拖累集团现金流。

（二）营收特点

隆力奇集团为非上市公司，完整经审计年报不对外披露，公开数据来自工商联、行业第三方；聚好商城为独立上市子平台，营收单独核算，不等于隆力奇集团营收。

1. 营收周期走势

· 巅峰期（2003–2008）：2003 年销售额 25 亿；2008 年集团营收 70 亿元，央视标王时代，流通日化贡献绝大部分营收，蛇油膏大单品爆发。

· 2009–2016：双渠道并行，直销板块贡献增量；2014 年直销板块营收约 14 亿；集团整体维持高位，不再对外发布官方年报。

· 2020–2021：2020 年江苏工商联披露集团营收 95.85 亿元（流通 + 直销 + 聚好 + 其他业务）；2021 年营收 66.22 亿元，同比下滑 30.9%，业务明显下行，直销萎缩、聚好商城由盈转亏、债务压力显现。

· 2022 之后：集团不再披露完整营收；聚好商城（JWEL）持续亏损；国内直销业务受监管、团队萎缩、创始人涉诉影响大幅收缩；海外（非洲、东南亚）成为相对稳定收入来源。

2. 营收结构特征

· 双渠道两套毛利模型：流通日化低毛利、大销量、现金流稳定，是集团压舱石；直销定制营销板块高毛利、高客单，收入高度依赖经销商团队招商会议，业绩波动极大。

· 直销板块收入核心来自经销商会员报单采购，并非普通 C 端零售；业绩跟随各大系统兴衰波动，头部系统一旦崩盘，业绩直接大幅下滑。

· 聚好商城（纳斯达克上市子平台）定位直销线上化会员电商，销售倍莱鲜等新品，用户基本来自原有直销经销商，无法独立 C 端造血，长期亏损；曾用原始股融资吸纳会员资金，后续引发大规模纠纷，属于徐之伟非法集资案件关联主体。

· 海外业务为后期重要缓冲：国内市场下行后，非洲、东南亚 LONGRICH 直销业务现金流相对稳定，产品以平价日化为主，毛利低于国内直销保健品。

3. 营收核心风险特点 业绩波动大，直销业务属于团队驱动而非品牌驱动；渠道与产品错配风险，经销商使用直销层级返利模式推广非目录产品，触碰合规红线；主业现金流被地产、产业园等跨界业务占用，资金承压；集团无连续完整审计年报，公开数据存在口径差异。

五、隆力奇在直销行业区别于其他企业的经营特点

以无限极、完美、三生、康美来、尚赫、安利等国内外拿牌直销企业作为参照，隆力奇差异化特征如下：

1. 底层商业模式：传统日化流通 + 直销双轨并行（最核心差异） 绝大多数直销企业直销为唯一主业，产品仅供给直销渠道，不进入商超。隆力奇两套独立业务板块、两套产品矩阵、两套运营团队，财务运营相对分开。流通线打造国民日化品牌，贡献稳定现金流；直销线依托备案产品、经销商系统获取高毛利。 优势：大众品牌认知降低直销招商信任门槛；流通业务在直销行业下行周期提供托底；工厂、蛇原料研发产能共享。 内在矛盾：同品牌比价造成渠道冲突；大众认知是平价日化，直销板块需要塑造高端健康价值，品牌定位撕裂，这是其他内资直销企业很少遇到的矛盾。

2. 全球化布局：内资直销企业中海外直销落地最广的企业之一 多数内资直销企业重心完全放在国内，海外仅简单出口贸易，不申请当地直销资质、搭建本土经销商系统。隆力奇 2012 年后系统性出海，多国设立直销分公司，申请当地相关资质，搭建本土经销商系统；非洲市场是其海外直销核心根据地，海外业务独立运营，拥有独立奖金制度与 SKU。无限极、完美虽有海外业务，但多聚焦华人市场，本土化与规模弱于隆力奇非洲市场。

3. 治理架构：家族治理 + 职业经理人混合架构，直销行业较早落地阿米巴改革 很多直销企业高度集中在创始人个人，事业部边界模糊。隆力奇属于典型家族传承，徐之伟担任董事长，2013 年将集团总裁交由儿子徐晓平完成经营层交接；集团总裁与直销事业部总裁分设。企业将国内、海外、流通、直销、聚好商城拆分为独立阿米巴单元，独立核算自负盈亏。 优势：激发各事业部积极性，海外分公司自主权高；弊端：各阿米巴各自为战，集团统一合规管控难度上升，下级团队易自主推广非目录产品，产生合规风险。多数直销企业采取集中统一管理，阿米巴模式在直销行业属于少见尝试。

4. 经销商系统生态：国内早期互联网网商系统发源地，经销商系统自治度极强 行业多数直销企业经销商团队以线下地面会议为主，公司对经销商管控力度更强，系统高度依附公司。隆力奇是国内最早孵化大型互联网网商直销系统的企业，聚德 21、飞鹰网商系统依靠互联网跨区域招商，突破地域限制。各大经销商系统拥有独立教育、培训、招商话术，隆力奇更多扮演产品、报单、结算平台角色。 优势：系统自带流量，市场扩张速度快；隐患：系统自治度过高，集团对下级经销商管控薄弱，部分分支自行设计销售模式、推广非目录产品，触碰传销红线。

5. 资本与新零售探索：较早尝试直销 + 会员电商 + 资本证券化 多数直销企业回避资本运作，不上市，不把股权激励和直销招商绑定。隆力奇打造聚好商城，将直销会员迁移至线上会员电商平台，2021 年聚好商城独立纳斯达克上市，将资本激励与直销招商深度绑定，属于直销行业非常激进的探索。短期拉动市场增长，但后期引发大规模股权纠纷，也是非法集资案件重要诱因。

6. 产品底层 IP：蛇生物原料为独家核心资产 同行大多采用普通植物提取物、营养素原料，无稀缺原料 IP。隆力奇依托蛇养殖、蛇原料提取、深加工全产业链，蛇油、蛇胆、纯蛇粉构成独有品牌记忆点；短板在于蛇类保健产品功效宣传天然存在合规风险。

7. 差异化短板 资金大量跨界投入产业园、地产、股权投资；多数直销企业资金集中在主业。跨界投资占用大量现金流，直销业务下行阶段，进一步放大资金压力；业绩高度依赖经销商系统兴衰，波动幅度显著高于无限极、完美等头部内资直销企业。

六、结合发展历程，对隆力奇商业模式的评价

一句话总评：隆力奇的商业模式，是大众日化基本盘 + 高毛利直销增量 + 全球化分销 + 会员资本化的复合模式；它在行业红利期具备极强扩张能力，但底层存在结构性矛盾，红利退潮后矛盾集中爆发，最终带来业务收缩与重大法律风险。

阶段 1：1986–2008 蛇制品 + 传统日化，单一消费品模式（商业模式根基）

模式逻辑：依托蛇资源差异化原料，从蛇原料贸易，延伸至蛇粉保健品、蛇油日化，走大众消费品流通模式，依靠央视广告、全国经销商、商超渠道，薄利多销打造国民日化品牌。收入来源为产品差价；核心资产是蛇原料产业链、品牌知名度、工厂产能、全国流通渠道；定位普通快消，不做层级计酬。 价值：这套模式是隆力奇业务母体，积累品牌、工厂、现金流与供应链能力，为后续切入直销打下信任基础。隆力奇不是为做直销而成立的企业，是成熟快消企业新增直销业务，这是它和绝大多数直销企业起点的本质区别。 局限：大众日化毛利偏低，增长存在天花板，企业寻求高毛利赛道，最终选择直销。

阶段 2：2009–2016 拿牌后，双渠道并行商业模式（鼎盛期）

核心模式：流通快消做品牌与现金流底座；直销（定制营销）做高毛利、高增长增量；两套渠道、两套产品体系并行。 业务逻辑：流通线蛇油膏、花露水等产品，商超电商面向普通消费者，稳定现金流，提升品牌公信力；直销线商务部备案保健食品、化妆品，依托经销商系统，通过会员层级计酬，收入本质来自经销商报单拿货，而非普通 C 端零售；利用自有工厂共享产能与原料研发；同时将这套直销模式复制到非洲、东南亚、俄罗斯，设立海外分公司、搭建本土经销商系统，形成国内 + 海外双市场。 模式优势：抗风险能力强于纯直销企业，同行直销萎缩即承压，隆力奇有日化流通业务托底；招商优势突出，大众熟知隆力奇日化产品，降低直销招商信任成本；模式具备全球复制能力，日化产品在非洲等新兴市场接受度高，直销模式快速出海形成第二增长曲线。 与生俱来的结构性矛盾：品牌定位冲突，大众认知是平价蛇油日化，直销板块销售高价保健品、高端护肤，同品牌两套价格体系，比价矛盾长期存在；渠道冲突，同一品牌商超低价、直销会员高价，削弱直销产品价值感；经销商系统自治度过高，公司定位平台方，对下级团队管控薄弱，红利期系统快速带量，监管收紧后部分系统自行推广非目录产品、多层返利，风险传导至隆力奇主体；增长核心引擎是招商与人脉裂变，不是终端持续产品复购，业绩跟随团队领导人变动剧烈。

阶段 3：2017–2021 行业监管收紧，迭代为「直销 + 聚好会员电商」资本化模式

模式逻辑：国内直销行业监管趋严，线下会议营销受限，原有地面 + 网商系统增长见顶。隆力奇推出聚好商城，试图将传统线下直销招商升级为线上会员新零售：将直销会员迁移至线上平台；商城上架不在直销备案目录内的普通食品，由经销商团队推广；叠加资本玩法，聚好独立赴美上市，以原始股权作为经销商激励手段，把招商、会员消费、股权融资绑定在一起。 初衷：弥补传统直销增长乏力，用资本增值预期拉动经销商加盟。 致命缺陷：产品资质与销售模式错配，使用直销层级计酬模式销售非直销目录产品，合规风险显著放大；商业模式异化，招商吸引力从产品利润转向股权增值预期，业务重心偏向股权融资，偏离消费品零售本质；聚好商城无独立 C 端流量，用户全部来自原有直销经销商，无法脱离直销体系独立造血，持续亏损。这一步将商业模式从 “消费品 + 直销分销” 演变为分销叠加会员股权融资，埋下非法集资纠纷导火索。

阶段 4：2022 至今 收缩期，模式被动解构

国内直销业务萎缩、创始人涉诉、股权冻结、经销商纠纷集中爆发。国内老牌直销系统大量解体，国内直销业务大幅收缩；聚好商城资本故事破灭；海外 LONGRICH 业务（非洲、东南亚）成为相对稳定业务板块，回归日化产品分销；流通日化业务保留，维持基础现金流。商业模式被动退回：传统日化流通 + 海外直销分销，国内直销与聚好新零售业务基本失速。

整体定性评价：商业模式的两面性

✅ 亮点（创新之处）

1. 国内极少数成功实现成熟大众快消品牌 + 直销双轨运营的企业，利用日化品牌为直销业务赋能，该模式在行业内十分少见；

2. 较早完成直销全球化落地，在非洲市场验证日化 + 直销出海可行性，海外业务成为国内市场下行后的缓冲垫；

3. 国内直销行业数字化、线上招商先行者，早期孵化互联网网商系统；

4. 拥有蛇类生物原料垂直产业链，产品具备差异化 IP。

❌ 底层结构性缺陷（最终决定企业命运）

1. 增长依赖经销商系统裂变，而非终端消费复购，属于招商驱动型而非消费驱动型生意，业绩天然不稳定；

2. 对经销商系统采取 “轻管控、重赋能” 平台策略，系统自治度过高，公司难以约束下级团队宣传、计酬模式，合规风险持续外溢；

3. 双业务线带来品牌定位撕裂，平价大众日化品牌难以支撑直销板块高客单价保健品价值叙事，两套渠道互相拉扯；

4. 后期激进资本化尝试，将股权融资与直销招商深度绑定，脱离消费品商业本质，放大金融风险；

5. 多元化跨界投资占用主业现金流，削弱企业抗风险能力。

总结 隆力奇的商业模式，是一次极具想象力的复合商业实验：以国民日化为底盘，嫁接直销裂变模式，再尝试全球化与会员资本化。它在行业红利期可以快速做大，但底层存在 “招商大于消费、系统强管控弱、品牌定位撕裂” 的结构性矛盾；当行业监管收紧、资本故事破灭后，矛盾集中爆发，商业模式由盛转衰。

【重要免责声明】信息来源基于公开资料，不构成商业建议；产品功效来自企业宣传，不具备治疗功效且未验证；经营模式仅做客观分析，不代表合规认可；部分数据为官方宣称，准确性以官方披露为准。