儒商文化 + 海洋赛道，海之圣为何难沉淀自有渠道，企业沿革、系统兴衰与商业模式深度剖析

一、企业概况与前世今生

青岛海之圣生物工程有限公司，2003 年 11 月 20 日成立，总部位于山东青岛平度，创始人：王元圣。公司主打海洋生物保健食品，2015 年拿到商务部第 67 张直销牌照。企业以海洋科学为根基、中医药为配伍特色，是一家从会销起家、后期申牌转型直销的山东本土大健康企业，核心根基是海洋生物保健食品。

企业发展历程按人事时间线（创始人、董事长、总经理 / 直销板块总裁）划分，并区分【工商登记任职】和【市场运营操盘人】两类身份。

阶段一：创立与会销时代（2003—2014）｜王元圣创始期

王元圣（创始人、董事长、总经理）

· 背景：90 年代初进入健康产业，2003 年创办海之圣，定位海洋生物 + 中医大健康企业，与中科院海洋所、中国海洋大学合作研发海洋类保健食品（甲壳素、螺旋藻、双参胶囊等）。

· 模式：早期以会议营销（会销）为主，自建 110 亩生产基地，保健食品生产线，积累产品与工厂资产，同步启动直销牌照申报。

· 苏娟（王元圣配偶）：工商层面担任法定代表人、执行董事，是公司大股东之一，与王元圣构成核心创始股东。

· 此阶段无专职直销板块总经理，由王元圣亲自操盘公司整体经营。

阶段二：拿牌与直销开局（2015—2016）｜引入职业经理人何健

· 2015 年 7 月 14 日：商务部正式核发海之圣直销经营许可证（国内第 67 张直销牌照），获批直销区域仅限山东省青岛市，获批直销产品 5 款保健食品。

· 何健（直销板块董事总裁，市场层面总经理） 

· 任职：2015 年 10 月 8 日正式加盟，全面负责直销板块运营，是海之圣直销牌照落地后的首位直销职业经理人；此前任职隆力奇、绿之韵等直销企业高管。

· 战略：提出 M1.0 复合营销模式，对外规划全球多国市场布局。

· 离职：2016 年 1 月 17 日公司官网公告何健辞职，随后引发 "直销职业经理人诉海之圣" 知名商事纠纷，直销业务短暂停滞，重回王元圣主控。

· 2016 年后数年：王元圣继续担任董事长，直销业务收缩，以原有会销 + 少量直销并行，市场表现平淡，无知名外部职业总经理入主。

阶段三：新视界团队入主，刘家齐操盘期（2020 年底 —2025）

重要区分：刘家齐在市场宣传上称副董事长 / 新海之圣董事长，但工商层面没有变更为海之圣公司登记董事长，属于运营团队入主、市场操盘负责人。

· 刘家齐（市场运营副董事长，新视界 / 鹰瞳视界项目总负责人） 

· 背景：原北方大陆核心系统领导人，2020 年底携 "未来新视界" 系统团队与王元圣达成合作，入股运营主体，全权操盘直销市场；王元圣保留创始人、董事长身份，退出一线市场操盘，只保留企业法人层面控制权。

· 市场动作：推出爆品鹰瞳视界护眼产品，打造 "新海之圣・未来新视界" 平台，全国大范围招商，市场业绩快速拉升；对外发布东南亚、中亚、非洲海外市场拓展计划。

· 2025 年：刘家齐带领团队离开海之圣，回归北方大陆，海之圣再次进入管理层动荡期，视界环球系统随之撤出。

阶段四：当前（2025— 至今）

· 工商登记：王元圣为创始人、董事长；苏娟担任执行董事兼总经理、法定代表人，回到创始股东夫妻二人主导的格局。

· 业务：继续保留直销牌照资质，主打抗衰战略，同时经营传统会销、电商、日用品、富氢健康小家电等多元业务。

中国直销市场布局

1. 商务部官方核准直销区域 牌照审批范围：仅山东省青岛市，仅可在青岛设立的分支机构与备案服务网点内开展直销业务，报备直销产品 5 款保健食品（双参胶囊、海舒康、螺旋藻、葡萄籽、甲壳素胶囊）。行业常见现象是经销商跨省份招商运营，属于超出商务部核准直销区域的经营行为，存在合规风险。

2. 国内市场实际运营布局

· 2003—2014：全国会销网络，重点山东、江苏、华北，以会议、体验店模式销售海洋保健食品。

· 2015—2020：拿到直销牌照后尝试搭建全国直销经销商网络，但业绩偏弱，以山东为根基。

· 2020—2025（刘家齐新视界阶段）：全国大范围招商，江苏盐城设立沿海运营中心、培训基地，全国多地设立市场运营中心，以鹰瞳视界为引流产品，经销商网络覆盖全国多省份，是海之圣直销市场规模最高阶段；该阶段市场模式、宣传话术多次引发舆情争议。

· 2025 年后：团队撤出，市场收缩，回归以山东大本营为主，同步发展新零售、电商渠道，发布抗衰产业战略。

海外市场布局

重点：海之圣没有在海外取得任何国家 / 地区直销牌照，商务部直销牌照仅限中国大陆境内；下面均为企业市场宣传层面规划，不是落地的海外直销资质。

1. 何健时期（2015）：对外规划 15 个国家地区逐步启动海外业务，但无实质落地。

2. 刘家齐未来新视界阶段（2020 年后）公开战略：目标区域东南亚（新加坡、马来西亚、印尼）、中亚（哈萨克斯坦）、非洲（尼日利亚），规划东南亚 10 国、中亚 5 国、非洲 15 国筹备；并与马来西亚爱美视国际集团签署战略合作，推进东南亚市场合作洽谈。

3. 现状：仅战略签约、招商宣传，没有公开成熟落地海外直销运营网络，无海外直销牌照。早期宣传资料提及香港、日本、加拿大设立营销中心，属于普通贸易 / 营销窗口，不属于直销业务。

二、企业文化与价值观

说明：海之圣文化分创始期王元圣体系原生文化、刘家齐新视界操盘阶段新增市场文化两套体系；官网原生文化偏稳健实业，市场端直销板块突出「直销儒商」国学文化，两套内容会混用。

企业定位：立足海洋科学，传承中医文化，服务人类健康 品牌定位：拥抱海洋，健康全球

使命

1. 原生使命：开创全球直销儒商时代；替天下儿女尽孝，为天下父母尽责（直销板块核心口号）

2. 新视界阶段补充使命：家国天下，和谐共生，致力成为全球抗衰领军企业

愿景

· 原版愿景：打造大健康产业世界级强企，做百年民族健康企业

· 刘家齐运营阶段愿景：成为稳健、可持续、受人尊重的国际化直销企业，打造全球抗衰领军品牌

核心价值观（两套表述） ① 官方 / 原生核心价值观（儒商主线）：诚信为本、仁者爱人、见利思义、合作共赢（直销儒商核心），衍生概括为家孝、积善、仁爱、和谐；成人达己 ② 市场端团队价值观（新视界阶段主推）：

· 三个不改变：对消费者的承诺不改变（优品良价，高品质）；对经营者（经销商）的承诺不改变，坚守契约诚信；对政府的承诺不改变，合法合规、规范永续经营

· 三个坚持：坚持以产品为导向、坚持以服务创造价值、坚持安全合规底线

· 三个中心逻辑：以消费者为中心、以创业者为本、以抗衰为战略主线

经营理念

1. 以消费者为中心，以创业者为本，坚持长期主义

2. 以产品为导向，用制药标准做健康品，匠心守初心

3. 三色理念（蓝色产业、绿色心态、金色文化）：蓝色产业即海洋生物大健康产业；绿色心态即可持续稳健发展；金色文化即融合中华仁义礼智信国学文化，是企业精神内核

服务文化、团队文化、企业精神

1. 六心服务理念（面向客户）：诚心、孝心、爱心、真心、细心、耐心

2. 团队文化：简单、劳动、敬业、务实、真诚、感恩（海之圣内部称为企业传家宝）

3. 企业精神：吃苦耐劳，敬业务实，追求卓越

4. 公益理念：履责任、尽孝心、做公益、行善举，设立海之圣公益基金

区分提示

1. 王元圣（创始董事长）原生文化侧重海洋生物科研、中医药、实业匠心、孝道文化，偏生产企业价值观；

2. 刘家齐（新视界运营操盘期）文化叠加大量抗衰战略、数字化、全球化、消费商 / 经销商事业文化，市场宣讲内容更多；

3. 官网主体企业文化没有单独独立的 "精简版核心价值观" 固定词条，上述内容来源于企业官网新闻、对外宣讲、商学院培训资料，属于对外传播口径；

4. 文化内核始终围绕直销儒商，是海之圣区别其他直销企业最标志性文化标签。

三、集团高管团队

重要区分：工商登记高管（法定备案） 与市场运营高管（项目 / 直销板块对外任命，未在工商局备案）；直销行业特点是大量操盘副总裁、商学院院长属于项目运营层面高管，不是工商注册高管。

1. 工商在册核心高管（不变的企业所有权层，2003 至今）

· 王元圣｜创始人、董事长，持股 39.17%，企业实际控制人，战略决策最高负责人，工厂、生产、牌照、资产层面长期把控；早期同时兼任总经理。

· 苏娟｜执行董事兼总经理、法定代表人，王元圣配偶，大股东持股 60.83%，负责行政、财务、供应链、生产体系管理，工商层面最高执行负责人。

· 房元森｜监事，工商备案监事，负责监事监督事务。

2. 历史全职企业高管（集团层面，非经销商系统）

· 王元正：王元圣亲属，曾任副董事长兼总裁，负责品牌、公益、公共事务，2016 前后对外高频出镜，属集团本部高管，后期逐步淡出一线市场，新视界阶段进入决策委。

· 胡江：海之圣子公司（日用品公司）负责人、执行总裁，负责生产基地、产品供应链、工厂管理，属实业板块高管。

· 李强：生产基地总经理，负责 GMP 工厂生产、品控管理。

3. 2020—2025【新视界合作期】直销板块市场高管（市场任命，非工商登记）

这是海之圣直销业务规模最大时期，对外成立决策委员会：

· 刘家齐：决策委、全球首席执行官（市场对外称副董事长），直销板块总负责人，市场总操盘手

· 秦小雄：决策委、全球执行总裁

· 李会强：综合管理副总裁

· 杨利：教育副总裁、国际商学院院长（商学院培训体系负责人）

· 孟令超：营销副总裁，市场政策、招商落地

· 张佩新：公共事务总监，负责合规、政企关系

2025 年，刘家齐携新视界团队整体离开海之圣，上述整套市场高管班子同步撤出；工商层面王元圣、苏娟的身份没有任何变更。

4. 2025 至今（后新视界时代）

市场高管团队解散，回归创始夫妻二人主控，集团本部保留生产、品控、行政、财务基础职能团队；直销板块缩减，不再设大规模专职营销副总裁、商学院全职高管，少量业务由本部人员兼任。

5. 2015 拿牌初期职业经理人（短期）

何健：2015.10—2016.01，直销板块总裁（市场总经理），海之圣拿到直销牌照后第一位外聘直销职业经理人；任期极短，离职后引发商事诉讼，团队解散，直销业务收缩。

四、研发专家团队（产学研模式，内部研发 + 外部专家顾问）

海之圣不设大规模全职院士团队，采用自有研发实验室 + 外聘专家顾问 + 高校院所联合研发模式，核心方向：海洋生物活性物质、中医药复合保健食品。

1. 外部特聘专家顾问（核心专家）

· 张燕霞 研究员：中科院海洋研究所原副所长，海藻研究权威，海之圣核心产品双参胶囊、海灵特胶囊领衔研发专家，标志性首席科研顾问。

· 于智敏 教授：中国中医科学院，中医理论、配方顾问，负责中医药配伍方向。

· 岳文浩 教授：山东中医药大学资深中医专家，中医药养生配方顾问。

· 合作科研机构：中科院海洋所、中国海洋大学、青岛海洋生物医药研究院（管华诗院士团队）、青岛大学药学院、山东省医学科学院。

2. 公司内部研发团队

· 自有 GMP 研发实验室，内部研发人员包含食品、生物、药学、质检工程师；专利发明人包含刘鹏鹏、尹倩、杨燕妮、徐秀媛、司桂媛、张士杰等内部研发工程师。

· 研发方向：海洋多糖、甲壳素、海藻活性成分、海参肽、复合中药配方、护肤原料、富氢健康小家电。

· 研发成果：累计数十项专利，36 款保健食品（小蓝帽），多类 SC 食品、化妆品配方；对外宣传曾在美国波士顿设立海外研发中心（偏技术合作窗口，非大规模自建实验室）。

模式总结：外部专家负责配方顶层设计，内部研发团队负责工艺落地、中试、检测、申报。

五、历任经销商系统团队发展状况（独立市场领导人团队）

直销行业 "系统"，是独立经销商领袖自建的市场组织、商学院、招商体系，挂靠海之圣牌照运营，不属于海之圣公司正式员工，是经销商自治团队。海之圣历史上共 3 代主力系统。

阶段 1：原生会销体系（2003—2014，拿牌前）—— 无独立大型直销系统

· 运营模式：王元圣直接管理全国会销团队，以线下体验馆、会议营销为主，没有外部引进的独立直销系统。

· 特点：团队偏传统大健康会销，以山东为大本营，稳定但没有全国性多层级经销商网络；以销售甲壳素、螺旋藻等海洋保健品为主。

· 结局：2015 拿到直销牌照后会销团队保留，同时尝试引入专业直销系统。

阶段 2：何健操盘阶段（2015—2016，拿牌初期）—— 第一代直销系统

· 背景：何健（隆力奇、绿之韵旧部）加盟，搭建海之圣直销市场体系，对外规划 M1.0 复合营销模式，招募经销商组建新直销网络。

· 规模：招商启动快，但团队根基浅，内部理念冲突。

· 结局：仅 3 个月左右何健离职，这套经销商系统快速溃散，市场停滞；此后数年（2017—2020）海之圣没有全国性大型经销商系统，仅零散小经销商，业务低迷，以原有会销老客户维持。

阶段 3：未来新视界（视界环球）系统（2020 年底 —2025）—— 第二代、规模最大的经销商系统

· 背景：刘家齐原为北方大陆核心系统领导人，2020 年底携完整系统与海之圣达成战略合作，以 "新海之圣・未来新视界" 品牌运营，推出爆品鹰瞳视界护眼产品快速起盘。

· 组织架构：系统内设决策委、商学院、市场委员会；核心领导人包含秦小雄、张瑜（视界环球执行总裁）等；在江苏盐城设立沿海运营中心 + 培训基地，全国多省份设立区域运营中心。

· 市场成果：海之圣直销业绩顶峰阶段，经销商覆盖全国多省份；后续升级项目 "视界环球"，叠加数字化、短视频私域招商。

· 舆情与风险：鹰瞳视界、视界环球奖金制度、产品功效宣传长期引发媒体与监管舆情，多次被媒体报道质疑多层级返利合规风险。

· 结局：2025 年，刘家齐带领整个未来新视界（视界环球）核心系统团队撤出海之圣，回归北方大陆体系；全国经销商网络大幅萎缩，大量市场领导人随团队离开。

阶段 4：后新视界时代，有光系统（2025 年，短期衍生系统）—— 第三代经销商系统

· 背景：新视界主力撤出之后，留在海之圣的部分经销商领导人组建 "有光系统" 继续运营。

· 特点：规模远小于未来新视界，继续沿用抗衰、护眼、健康产品招商；媒体报道其制度存在多级奖励，存在合规争议。

· 现状：市场体量小，属于残存经销商组建的次级系统，没有全国性大规模招商势能。

经销商系统整体总结

1. 海之圣的直销业务兴衰高度绑定外部经销商系统；公司本部本身不具备自建大型直销系统的能力。

2. 两次重大起伏：何健短期崩盘、刘家齐新视界团队整体出走，两次都造成市场断崖下滑。

3. 系统与公司的关系：系统是经销商自治市场组织，不是海之圣公司员工；系统领导人与企业是合作关系，不是雇佣关系，合作破裂即可整体带走经销商网络。

4. 原生会销团队一直保留，不受直销系统进出影响，是海之圣最稳定的基本盘。

六、核心产品矩阵

海之圣是非上市民营企业，无公开完整审计年报，营收数据均来自行业媒体、直销行业调研。产品需区分【商务部备案直销产品】和【市场流通爆款产品（非直销备案）】。

产品矩阵（五大产品线，以海洋生物为根基）

1. 蓝帽保健食品（企业根基，商务部获批直销产品在这一类）

· 定位：企业基础盘，拿牌资质产品，原厂自有 GMP 工厂生产。

· 商务部备案可直销产品（仅 5 款原始获批）：双参胶囊、甲壳素胶囊、螺旋藻片、海舒康胶囊、葡萄籽胶囊。

· 其他自有蓝帽储备（不可作为直销产品销售，仅普通渠道）：双合软胶囊、瑞清纳豆三七软胶囊、源清红曲葛根胶囊、博力胶囊、元根胶囊、人参灵芝氨基酸口服液等，累计拥有30 余款蓝帽保健食品。

· 核心原料：海洋甲壳素、海参、海藻、螺旋藻，搭配中药配伍；主打增强免疫、抗疲劳、辅助调节血脂血糖、增加骨密度。

· 特点：海之圣创立以来的传统主力产品，会销时代核心营收来源，品质稳定，复购客户群体偏中老年。

2. SC 营养食品（肽类、固体饮料、压片糖果，新视界阶段核心引流品类）

· 代表产品：海参鳕鱼复合蛋白肽、南极磷虾肽、蚕蛹蛋白肽、益生菌粉、沙棘钙压片糖果、羊乳粉等。

· 品类属性：普通食品，不属于保健食品，无保健功效审批，但经销商市场宣传常做抗衰、修复类健康概念包装。

3. 爆品专项（新视界时代超级单品，不在商务部直销产品目录内）

· 鹰瞳视界护眼套盒（2021—2025，公司历史上销售规模最大单品）：眼部护理液 + 眼膜套盒，市场定价 1980 元 / 盒。

· 业务逻辑：以该单品作为招商引流核心，支撑全国经销商市场扩张。

· 风险提示：该产品不属于商务部备案直销产品，大量跨区域经销商以该产品发展多层级代理，引发媒体与监管舆情争议。

4. 化妆品、日用品系列：护肤、洗护、牙膏等基础日化，体量偏小，属配套附属产品，作为经销商套餐搭配销售，贡献营收占比低。

5. 功能性健康硬件（抗衰战略新品）：富氢净饮机、富氢水杯、氢氧机等健康小家电；2023—2025 主推，作为高客单配套产品，服务抗衰战略。

产品矩阵发展三阶段

1. 2003—2014（会销阶段）：以甲壳素、螺旋藻、双参胶囊等海洋蓝帽保健食品为唯一核心，产品少、客单价中等，主打中老年体验式消费。

2. 2015—2020（拿牌初期）：保留原有蓝帽产品线，少量新增肽类食品；直销业务没有爆品，整体市场平淡，营收依靠老会销客户。

3. 2020—2025（新视界刘家齐阶段）：鹰瞳视界成为超级大单品，叠加各类小分子肽、富氢硬件，产品矩阵快速扩容；高客单新品成为市场主力，传统蓝帽产品退居辅助配套。

4. 2025 至今（后新视界时代）：主力系统出走，回归原厂蓝帽保健食品 + 肽类营养食品，弱化鹰瞳视界推广，继续发力抗衰相关产品。

七、营收特点

1. 渠道构成（三大收入来源）

① 会销 / 体验馆渠道（长期基本盘）

· 从创立至今持续存在，以山东大本营为根基，线下体验馆、社区会议体验销售；

· 客户粘性高，复购稳定，以甲壳素、双参等经典蓝帽产品为主；

· 不受直销系统领导人进出影响，属于海之圣本部可控的稳定现金流。

② 经销商系统渠道（业绩波动最大板块，直销业务主体）

· 2020—2025 新视界时期是营收峰值，鹰瞳视界贡献该阶段绝大部分新增销售收入；

· 该板块收入高度绑定经销商系统领导人，属于 "小公司、大系统" 模式：公司负责生产供货，系统负责招商卖货；系统一旦出走，营收断崖式下滑；

· 合规边界：商务部仅允许在青岛市开展直销；全国其余省份经销商招商销售属于超区域经营，存在合规风险。

③ 新零售、电商、OEM 代工（补充业务，占比较低）

· 自有电商、短视频零售；同时自有 GMP 工厂具备对外代工能力，对外承接保健食品、固体饮料代工订单，属于增量补充业务。

2. 营收核心特征

① 业绩强周期性，高度依赖超级单品 + 经销商系统：无稳定持续增长曲线，呈现明显脉冲式 —— 何健时期短暂起盘快速崩盘；新视界时期靠鹰瞳视界一次性冲高；2025 年团队撤离后营收快速回落，回到会销基本盘水平。产品结构不均衡：新视界阶段营收高度集中于单一爆品，传统蓝帽产品占比被挤压；爆品舆情风险直接冲击整体营收。

② 毛利结构：高客单新品毛利远高于传统保健食品：传统蓝帽保健食品毛利中等、复购稳定；鹰瞳视界、富氢小家电等新品定价高、毛利率更高，是经销商招商激励的基础。

③ 收入区域高度分化：本部原生业务以山东（青岛、平度）为核心根据地；新视界爆发期以江苏盐城为运营中心，市场辐射全国多省份；系统撤出之后全国外埠市场大幅萎缩，业务重心重回山东。

④ 无海外营收：海外仅为市场宣传战略规划，不存在落地海外直销业务、海外销售收入，全部营收来自中国大陆市场。

⑤ 成本结构特点：固定成本方面，自有 GMP 工厂、生产基地固定资产投入高，产能上限大，但产能利用率随经销商市场起伏剧烈；变动成本方面，经销商市场激励、系统招商奖励、市场培训、宣传推广在爆发期占比显著抬升。

3. 风险对应的营收短板

1. 产品结构单一风险：爆发期营收严重依赖单一爆品，一旦产品舆情、团队出走，业绩直接下滑；

2. 渠道控制权弱：经销商系统属于合作关系，不是公司自有团队，市场渠道资产不在企业手里；

3. 直销区域受限：法定直销业务仅限青岛，全国经销商业务处于超区域经营的灰色地带，存在监管不确定性。

八、直销行业差异化经营特点（对比其他公司）

核心总纲：绝大多数直销企业是企业自建直销系统、自有商学院、自有营销团队操盘；海之圣是实业工厂底盘 + 牌照持有方，采用 "牌照 + 工厂" 对外租赁式合作，引入外部成熟经销商系统托管运营直销市场。这是它与无限极、安利、隆力奇、康婷、宝健等主流直销企业最本质的区别。

1. 股权与经营权分离：所有权、市场操盘权切割（最大差异化特征）

· 主流直销企业模式：企业股东、董事长、营销总裁一体，市场运营权掌握在公司内部高管手里；经销商是依附于公司的销售群体，系统领导人不掌握市场顶层决策权。即使外聘职业经理人，也是企业员工，受公司董事会直接管理。例如无限极（李惠森家族直接掌控全部市场与产品）、安利（总部统一管理全球营销政策）、康婷（刘小兵家族主导市场、产品、制度）。

· 海之圣模式：王元圣家族持有 100% 企业股权、工厂、直销牌照、资产，但可以把直销板块全部市场经营权打包交给外部成熟系统团队。2020—2025，刘家齐的未来新视界系统相当于 "承包运营直销业务"：系统负责招商、奖金制度设计、商学院、市场培训、全国运营中心；海之圣本部主要负责生产、供货、产品资质、牌照合规兜底。关系是不是员工雇佣，是项目合作分成。系统自带成熟经销商网络、自带团队文化、自带招商打法。合作到期或产生矛盾，系统可以整体带走全部经销商网络，公司只剩下工厂和牌照。何健 2015 短暂合作同理，只是当时规模更小。

· 一句话概括：别家企业自己做直销市场；海之圣是持有牌照和工厂，引入外部成熟系统来做直销市场。

2. 双业务底盘：传统会销实业基本盘 + 外包式直销脉冲业务

绝大多数直销企业主营业务就是直销，直销是核心收入来源；传统会销只是配套或早已淘汰。海之圣是两套完全独立并行的业务底盘：

· 本部可控业务：会销体验馆业务（稳定现金流）：从 2003 年延续至今，本部直接运营，山东大本营，面向中老年，卖海洋蓝帽保健品。不受直销系统领导人进出影响，稳定盈利回款，是海之圣的安全垫。

· 外包业务：直销板块（高波动脉冲业务）：阶段性合作项目，业绩靠外部系统，来了就冲高、走了就断崖下跌。

· 差异点：别的直销企业直销是主业；海之圣是实业工厂 + 会销为本，直销是阶段性增量项目。

3. 产品策略：自有工厂生产，可由合作系统主导爆品选型

· 主流直销企业：产品战略由集团研发、市场总部统一规划，产品迭代节奏由公司决定，爆品属于企业资产。

· 海之圣：底层基础产品（甲壳素、双参胶囊等蓝帽）是原生自研产品，属企业自有；但直销板块的超级爆品由合作系统主导选定（鹰瞳视界即刘家齐新视界系统主推核心单品，并非海之圣本部长期规划的战略产品）。产品结构出现分层：本部掌握传统蓝帽保健食品；合作系统掌握引流爆品。优点是可快速借助外部系统的市场洞察力快速起盘；弊端是爆品不属于企业长期战略，一旦系统离开，爆品生命周期直接终结。

4. 企业文化两套并行：原生实业儒商孝道文化 + 合作系统自带市场文化

多数直销企业企业文化、商学院教育体系统一由公司总部输出，一套文化贯穿全市场。海之圣是双文化并存：

· 海之圣本部：儒商、孝道、海洋生物实业文化，面向工厂、会销老客户；

· 合作系统（如新视界）自带独立商学院、独立价值观、独立培训体系，对外宣讲的市场文化是系统带来的，不是海之圣原生文化。经销商学的是系统的文化，而不是海之圣本部企业文化。

· 风险：市场经销商对 "新视界" 品牌认同高于对 "海之圣" 品牌认同；团队出走，品牌认知一并带走。其他直销公司经销商认知一定优先企业品牌。

5. 牌照使用方式：直销牌照作为 "合作资源资产"，而非本部营销工具

国内直销企业拿牌目的是自己经营直销业务，牌照服务于自有营销体系。海之圣拿牌逻辑有区别：> 拥有直销牌照，除了少量本部直销业务，更大价值是作为吸引外部大型经销商系统合作的核心资源。法定直销区域仅青岛，这一点海之圣清楚；对合作系统而言，海之圣提供牌照主体、生产工厂、产品资质，系统拿这个主体去全国招商。很多直销企业拿到牌照后投入巨资自建营销团队；海之圣拿牌后短期尝试自建失败，转向 "牌照 + 工厂" 对外合作模式。

6. 市场扩张逻辑："借系统、借团队" 轻资产扩张，而非自建网络

· 常规直销企业扩张路径：招聘营销高管、搭建商学院、一点点培育经销商，缓慢建设市场网络，重投入、周期长，但渠道资产属于企业。

· 海之圣扩张路径：直接引进已经成熟、自带几万经销商的成熟系统，快速一步到位做大市场。

· 优点：起盘极快，不需要长时间培育市场，不用投入大量营销人力成本；

· 致命差异短板：渠道资产不归海之圣，属于经销商系统领导人。企业没有沉淀属于自己的直销经销商队伍。

· 行业比喻：别的直销企业是自建鱼塘养鱼；海之圣是租鱼塘给别人养鱼，鱼是对方带来的，对方随时可以连鱼带走。

7. 研发特色：海洋生物赛道差异化，产学研轻研发模式

多数直销企业有自建完整研发中心、大量全职研发人员、自研 + 自主产品迭代。海之圣研发模式为自有工厂 + 外部专家顾问（中科院海洋所、海大）为主，内部研发团队负责落地转化，聚焦海洋生物活性物质（甲壳素、海参、海藻），赛道细分。国内直销企业里主打海洋生物保健食品的数量偏少，多数直销企业以中草药、植物提取物为主（无限极、康婷、宝健）。短板：前沿新品创新高度依赖外部专家，自主原创新品迭代速度偏弱；爆款引流产品（鹰瞳视界）不是海洋生物主线产品，属于系统引入的跨界单品。

8. 经营特点总对比表

9. 对应的独有风险（由这套差异化模式衍生）

1. 渠道不沉淀风险：直销业务高度依赖外部系统领导人，市场没有属于公司自有经销商队伍，业绩脉冲式暴涨暴跌；

2. 品牌认知割裂：经销商认同系统品牌大于海之圣母公司品牌；

3. 合规放大风险：系统自主设计招商政策、市场宣传话术，企业对远端经销商管控难度大，容易出现宣传、计酬违规舆情；

4. 战略不连续：每换一套系统，产品主线、市场战略、对外宣传全部推倒重来，企业长期品牌战略缺乏连续性。

九、商业模式分析（结合完整发展历程）

核心定性：海之圣是 "实业底盘 + 牌照资产 + 外部系统合作" 的轻营销、重生产的平台型商业模式。它不是传统直销企业 "公司自建营销网络、自主经营直销"，而是持有生产资产与直销牌照，把直销市场运营外包给外部成熟经销商系统；同时保留独立的会销业务作为安全垫。

1. 商业模式完整拆解

资产端（海之圣本部掌握）

· 有形资产：平度自有 GMP 生产工厂、生产线、仓储，蓝帽保健食品批文、海洋生物原料研发资源；

· 无形资产：直销经营许可证（核心稀缺资产）、品牌、多年积累的会销老客户资源；

· 本部职能：产品生产、品控、供应链、财税、牌照合规兜底、基础科研、传统会销业务运营。

· 本部不长期自建全国直销营销团队、不自建大型直销商学院。

市场端（外部经销商系统掌握） 系统方（何健团队、刘家齐未来新视界）负责：全国招商、搭建经销商层级网络；设计市场奖金制度、市场培训、商学院体系；市场宣传、运营中心建设、团队动员；带来现成经销商流量。双方合作关系：供货分成的项目合作，不是雇佣关系。海之圣卖货给系统，系统面向经销商分销；系统拥有经销商网络的组织号召力。

双业务结构（两套现金流，相互独立）

· 基础业务：传统会销（自有可控业务）：面向中老年，体验馆 + 会议体验，销售甲壳素、双参胶囊等自有海洋蓝帽产品。特点为低波动、现金流稳定、客户资产归属于公司，不受外部系统来去影响，是企业的 "压舱石"。

· 增量业务：牌照合作型直销业务（脉冲式业务）：利用直销牌照作为合作筹码，引入外部成熟系统做全国招商，赚取产品供货差价。特点为爆发力极强，但渠道资产不属于企业；合作破裂，系统可以整体带走经销商群体，营收断崖下跌。

一句话商业模式概括：工厂 + 牌照作为供给底座，向外租赁市场运营权，引入外部系统做直销招商；同时保留自有会销业务，抵御直销板块的巨大波动。

2. 商业模式随企业发展的演变

1. 2003—2014 会销阶段：单一实业会销模式—— 自有工厂生产海洋保健品，直营线下体验馆、会议营销，直接面向终端中老年消费者。没有直销牌照，没有外部经销商系统，全部市场由公司自己运营。优点：业务可控、客户稳定；缺点：增长天花板明显，全国扩张慢。战略目标：积累生产资产、申报直销牌照，寻找更大增长空间。

2. 2015—2016 拿牌初期：尝试自建直销，快速转向合作模式—— 拿到直销牌照，聘请职业经理人何健操盘直销板块，尝试搭建直销体系。验证结论：自建直销团队投入大、周期长，公司并不擅长直销市场运营。合作很快破裂，市场崩盘。战略转向：放弃 "自建全国直销网络" 路线，确定引进成熟外部系统合作的模式。

3. 2017—2020 空窗期：回归纯会销底盘—— 没有大型外部系统合作，直销板块几乎停滞。商业模式退回：工厂生产 + 会销，直销牌照变成闲置资产，等待合适的系统合作机会。

4. 2020—2025 新视界合作期：商业模式效能最大化—— 引入刘家齐未来新视界系统，整套合作模式跑通。海之圣输出牌照、工厂、供应链、产品资质；新视界输出现成经销商网络、爆品、商学院、招商体系；成果是依靠鹰瞳视界爆品业绩短期冲到历史峰值。矛盾暴露：系统掌握市场话语权，经销商认同系统大于海之圣品牌；宣传、计酬的合规风险由海之圣主体承担。

5. 2025 至今，后新视界阶段：模式再次收缩—— 主力系统整体撤出，直销业务大幅萎缩。商业模式回到 "会销为主，少量残留经销商系统为辅"，等待下一轮系统合作机会。

3. 这套商业模式的优势

1. 投入低、起盘速度快：不需要投入巨额资金长期培育经销商、搭建全国商学院。直接引入成熟系统，短时间引爆市场，快速做大营收。

2. 风险隔离（部分）：会销业务独立，直销板块无论暴涨暴跌，本部工厂、老会销客户基本盘还在，企业不会因为直销业务崩盘直接倒闭。

3. 资产复用：自有 GMP 工厂、蓝帽批文、直销牌照可以反复复用，和不同系统开展多轮合作，资产可以多次变现。

4. 赛道差异化：依托海洋生物保健食品，形成区别于中草药系直销企业的产品根基，便于和外部系统谈判合作。

4. 商业模式与生俱来的结构性短板（最核心矛盾）

1. 渠道资产不归企业，增长不可持续：经销商网络的组织纽带掌握在系统领导人手里，不是海之圣。业绩依附于人，而不是依附于企业品牌与产品。领导人一旦出走，市场直接丢失。这是与安利、无限极、康婷等企业最大的差距 —— 后者的经销商体系依附于公司主体。

2. 权责不对等：海之圣承担全部法律与合规风险，但市场管控权弱：海之圣是持牌主体，经销商跨区域经营、夸大宣传、奖金制度合规争议，法律责任全部由海之圣承担；市场招商话术、团队激励方案由外部系统主导，企业对远端经销商管控难度大，属于收益分成，风险独担。

3. 企业品牌被边缘化：市场培训、文化、组织归属感来自系统。经销商认可 "新视界" 而不是海之圣。每换一套系统，市场品牌、主推产品、宣传叙事全部推倒重来，企业长期品牌资产很难沉淀。

4. 战略缺乏连续性：产品规划、市场战略跟着合作系统走。企业本部很难持续贯彻长期产品、品牌战略；爆品往往是系统引入的单品，和海之圣原本海洋生物主线脱节。

5. 业务增长是脉冲式，不具备稳定复利增长能力：业绩不是逐年稳步增长，而是 "合作起盘→冲高→团队离开→断崖回落"，无法形成稳定的长期增长曲线。

5. 对商业模式的综合评价

正面视角：海之圣这套商业模式，是实业出身的企业在直销行业里选择的一条低试错成本的变通路径。公司管理层清楚自身短板 —— 擅长生产、研发、会销，但不擅长直销全国市场运营。于是选择不硬砸钱自建直销网络，把直销牌照作为稀缺资源，嫁接外部成熟系统，用最低营销投入博取阶段性高增长。在直销行业下行大环境下，这套模式可以让企业在不承担持续高额营销投入的前提下，阶段性激活直销牌照价值。

负面视角：这是短期套利型商业模式，而非长期可持续的平台型商业模式。商业模式的核心缺陷是企业没有掌握直销业务最核心的资产 —— 经销商组织。生产、牌照是硬资产，但直销行业的核心资产是人（经销商群体）。只要核心市场组织由外部系统掌控，企业就无法真正把直销业务转化为属于自己的长期资产。只要继续沿用这套 "外包系统合作" 模式，未来依然会重复 "合作爆发、团队出走、市场萎缩" 的循环。

6. 未来模式可选方向（研判）

1. 方向 A：继续沿用现有模式，持续寻找下一个大型经销商系统合作，重复脉冲式增长；风险是历史问题会再次重演，合规风险持续存在。

2. 方向 B：放弃大规模外部系统合作，把直销业务收缩在青岛法定区域内，依托自有客户、自有团队做小而稳的直销，回归实业，降低风险。

3. 方向 C：转型新零售、私域电商，剥离直销多层级招商逻辑，弱化对经销商系统的依赖，把客户资产收归企业。

十、总结

海之圣是一家从会销起家、后期申牌转型直销的山东本土大健康企业，核心根基是海洋生物保健食品，创始人王元圣是企业长期的所有权控制人。企业发展历经两次关键职业经理人引入（何健拿牌初期、刘家齐 2020 年后爆品操盘），两次均出现团队离场，造成市场剧烈波动；董事长工商身份始终是王元圣，刘家齐仅为市场操盘副董事长，未变更工商董事长。合规边界为法定直销区域仅限青岛，全国其余省份经销商招商属于超区域经营；海外仅停留在战略合作规划，无海外直销资质。

海之圣的商业模式本质是持有生产资产与直销牌照的实业企业，将直销板块市场运营权对外合作外包，以外部成熟经销商系统作为增长引擎，并依托自有会销业务构建经营安全垫。该模式可以用较低营销投入实现短期业绩爆发，但存在根本性结构性矛盾：企业承担全部合规法律风险，却不掌握经销商组织这一直销行业的核心资产，业绩呈现脉冲式暴涨暴跌，品牌资产难以沉淀。该模式属于阶段性套利模式，并非长期可持续的直销平台模式；企业的长期发展上限，取决于能否改变 "依赖外部系统操盘直销" 的底层结构。企业以海洋生物保健食品作为产品差异化标签，会销业务是长期稳定的现金流底盘，直销板块随系统团队进出大起大落，无海外业务收入。

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