CNI长青国际集团全景研究：发展历程、团队架构、商业模式与行业差异化

CNI长青国际集团是由东南亚华人企业家创立的跨国直销企业，核心主体为长青（中国）日用品有限公司，全球总部位于马来西亚吉隆坡，中国区总部设于山东青岛。企业以天然健康产品为核心载体，依托多层次直销渠道与全球化区域深耕策略，形成“实业为基、文化为魂、稳健经营、多元对冲”的发展格局，是全球直销行业中典型的华人稳健派代表。

一、发展历程与核心人物时间线

长青的发展始终以核心创始人和管理团队为主线，历经近四十年从区域草根企业成长为跨国健康产业集团，核心人物时间线清晰对应企业关键发展节点。

（一）创始人：拿督高程祖博士（集团精神领袖）

高程祖为马来西亚华人，是CNI长青的核心创始人和终身精神领袖，奠定了企业的华人经营哲学与长期主义底色。

· 1986年，与多位东南亚华人企业家共同在印度尼西亚创立CNI公司（Creative Network International），奠定企业雏形；

· 1989年，在马来西亚创立长青公司（Forever Young），确立“青春常驻”的企业理念与直销发展策略；

· 1993年，主导印尼CNI与马来西亚长青合并，正式成立CNI长青国际集团，出任集团董事局主席；

· 1995年，结识中国蜂产品专家李玉贵，共同在青岛成立长青保健品（山东）有限公司，开启中国市场布局，推动中国传统健康产品输出至海外市场；

· 长期担任集团董事局主席，主导企业文化与战略方向，截至2025年仍以创办人身份出席集团重大活动。

（二）集团董事长/总裁：张进泰（全球运营负责人）

张进泰为集团第二代核心管理者，全面接掌全球业务运营，推动企业现代化与数字化升级。

· 2013年前后，出任CNI国际集团CEO，统筹集团日常经营与国际化扩张；

· 2016年起，担任CNI长青国际集团主席/总裁，接替高程祖主持集团全球管理工作，推动产品多元化与数字化升级；

· 主导中国市场直销牌照申请与规范化运营，多次代表集团出席中马经贸交流活动。

（三）中国区总经理/总裁：白镜亮（大中华区负责人）

白镜亮为长青中国市场的核心操盘手，见证并主导了中国市场从生产基地到直销合规运营的全过程。

· 2008年，集团将山东生产基地正式更名为长青（中国）日用品有限公司后，出任大中华区总裁、长青中国执行董事；

· 2013年，带领中国区团队成功获得商务部颁发的第41张直销经营许可证，成为首家总部落户青岛的外资直销企业；

· 2014年至今，全面启动在华直销业务，主导中国市场的渠道布局、品牌建设与团队发展，陆续在全国多个核心城市设立分支机构。

（四）中国市场早期开拓者：李玉贵

李玉贵先生是中国蜂产品领域专家，在蜂王浆冻干技术上成果突出，曾获国家轻工业部科学进步二等奖。1988年与高程祖相识，1995年共同创立长青保健品（山东）有限公司，是长青进入中国市场的关键合作伙伴，已故。

二、全球与中国直销市场布局

长青以东南亚为核心大本营，遵循“深耕核心、梯度拓展”的节奏逐步辐射全球，中国市场是其最重要的海外战略基地。

（一）海外市场布局

CNI长青以东南亚为核心，逐步辐射亚洲、中东、非洲，业务覆盖10余个国家和地区，拥有超100间分支机构、1000间服务网点，全球会员家庭超100万户，2011年全球业绩达12亿美元。

（二）中国市场布局

中国是CNI长青国际集团最重要的战略发展基地，布局遵循“生产先行、资质合规、逐步拓展”的路径。

1. 生产与总部布局

· 1995年，在青岛黄岛开发区成立长青保健品（山东）有限公司，作为集团海外生产基地；

· 2006年，在青岛兴建GMP标准厂房，生产蜂蜜系列等健康产品；

· 2008年，正式更名为长青（中国）日用品有限公司，总部落户青岛黄岛区，集生产、研发、运营于一体。

2. 直销资质与获批区域

· 2013年12月获得商务部直销经营许可证，2014年正式启动直销业务；

· 官方获批直销区域为山东省青岛市全域，包含市南区、市北区、黄岛区、崂山区、李沧区、城阳区、胶州市、即墨市、平度市、莱西市，下设多家自营服务网点。

3. 实际业务拓展

· 已设立青岛、济南、沈阳、新疆（乌鲁木齐）、重庆、哈尔滨、杭州、广州、北京等多个分公司及体验中心；

· 规划未来覆盖更多省会城市，目标在全国设立500家服务网点或专卖店，逐步扩大市场覆盖范围。

三、核心团队体系全景

长青构建了“全球高管统筹决策+研发团队技术支撑+经销商系统市场落地”的三级团队体系，支撑全球业务稳健运转。

（一）集团高管团队

CNI长青国际集团采用“创办人精神引领+职业经理人专业化运营”的治理架构，形成全球总部统筹、区域市场落地的两级管理体系。

1. 全球核心高管层

· 拿督高程祖博士：集团创办人、董事局终身主席，企业精神领袖，主导全球战略方向与企业文化建设；

· 张进泰：集团总裁/主席，全球运营总负责人，统筹全球10余个国家的业务运营，推动产品多元化与数字化升级；

· 周文瑞：集团董事、国际集团研发中心主席，分管全球产品研发与技术创新，兼任研发体系最高负责人，主导马来西亚总部研发中心与各区域研发基地的协同；

· 区域核心高管：马来西亚总裁高浩伦，负责马来西亚本土市场全面运营；印尼董事周世裕，负责印尼发源地市场的管理与渠道深耕。

2. 中国区核心高管层 中国区作为集团战略核心基地，形成以大中华区总裁为核心的稳定运营团队。

· 白镜亮：大中华区总裁、长青中国执行董事，中国市场核心操盘手，全面负责中国区战略规划、市场拓展与合规运营；

· 魏建雄：长青中国董事、对外事务中心总经理，负责政企对接、公共事务与国际交流；

· 郭振平：长青中国董事，参与中国区核心决策与市场管理；

· 李强：长青中国副总裁、青岛马克食品总经理，分管生产供应链、研发合作与质量管控，2021年牵头与黄海水产研究所共建联合研发中心；

· 崔保金：中国研发中心高级总监，全面负责中国区产品研发、技术攻关与生产工艺升级；

· 郎海倩：全国营销中心运营总监，负责全国直销市场的运营管理、经销商体系落地与市场活动统筹；

· 蒋永青：长青中国商学院院长，负责经销商教育培训体系的搭建、迭代与日常运营；

· 孙长青（历任）：2014年前后任长青中国副总裁，分管市场运营与经销商管理，是拿牌初期市场规范与团队搭建的核心负责人。

（二）研发专家团队

CNI长青实行“全球研发中心+区域研发基地+产学研合作”的三级研发体系，累计投入超1000万美元搭建科研平台，拥有上百项技术专利，产品覆盖6大品类400余种。

1. 全球研发布局与核心负责人

· 总部研发中枢：马来西亚吉隆坡设立CNI Venture研发机构，为集团全球研发总部，统筹产品战略、技术标准制定与核心原料研发；

· 区域研发中心：同步在中国青岛、印度尼西亚、中国台湾设立3大高科技研发中心，匹配当地消费需求进行本土化产品开发与生产工艺适配；

· 全球研发负责人：周文瑞（集团董事兼研发中心主席）；中国研发负责人：崔保金（中国研发中心高级总监）。

2. 内部专职专家团队 集团设立研究与发展咨询委员会，组建多学科专职研发梯队，核心构成包括：

· 化学师、食品技术师、微生物学家：负责天然原料提取、配方研发与生产工艺优化；

· 注册营养师、健康管理专家：负责产品功效验证、食用方案设计与消费场景适配；

· 监管合规专家：负责全球各国产品法规合规、注册申报与质量体系维护；

· 生产技术专家：负责GMP、HACCP、ISO9001等生产标准在全球11间工厂的落地执行。

3. 外部产学研合作专家与机构 长青通过“联合研发+人才培养”模式链接全球科研资源，核心合作方包括：

· 中国海洋大学食品科学与工程学院：与毛相朝教授团队深度合作，开展蜂花粉深加工、海洋功能食品研发，共建研究生联合培养基地，采用“双导师制”培养复合型研发人才，相关成果获国家发明专利；

· 中国水产科学研究院黄海水产研究所：与谭志军、曹荣研究员团队共建“蓝色海洋功能食品联合研发中心”，聚焦海洋生物活性物质开发与产业化落地；

· 中国台湾国立中兴大学：与食品暨应用生物科技学系周志辉教授长期合作，研发生物科技类健康产品与酵素技术；

· 瑞士Bio-Strath AG：与David Pestalozzi团队开展生物科技产品技术交流，引入欧洲先进草本提取与发酵技术。

（三）经销商系统团队发展

长青经销商体系以“打造更多小康之家”为目标，依托BES教育培训系统形成标准化的人才培养与团队复制路径，历经三十余年发展为覆盖亚洲的成熟直销经销网络。

1. 全球经销商体系底座：BES教育培训系统 长青结合全球直销领袖实战经验，建立由下至上的BES教育培训系统，实现经销商能力的标准化复制，是全球所有经销商团队的公共教育中台。

· 基层经销商入门培养：包含BOSS事业分享会、BT基本训练、BBS直销事业入门学、BPC基本产品培训、SNP直销成功入门学、SP成功宝典研习会，完成事业认知、产品知识与基础销售技能的全链路入门培训；

· 中层管理能力提升：包含AMS业务经理研习会、AAMT业务经理专业培训、GDS领袖全才训练、SFT新一代精英部队，聚焦团队管理、领导力培养与规模化复制能力；

· 高阶领袖战略培养：包含ELP行政领袖管理课程、RET行政领袖研讨会、MDRT市场总监圆桌研讨会，面向顶级经销商，提升战略思维、系统管理与市场格局。 体系内核推行“爱心与信心”双心工程，倡导“一家人”团队精神，坚持“助人助己、共同扶持”的直销理念。截至目前，全球经销商服务网点超1000间，会员家庭超100万户。

2. 中国区经销商系统分阶段发展 中国区经销商体系以集团BES教育母系统为底座，结合本土市场环境逐步演化，历经四个发展阶段，形成“官方教育中台+本土经销商子系统并行”的架构。

· 前置筹备期（1995—2013）：传统经销，无独立直销系统 1995年长青保健品（山东）落地青岛，以蜂产品、食品传统经销模式运作，市场以山东本地经销商、老客户为主，没有成型直销系统，仅开展简单产品培训，团队零散，未形成标准化复制体系。核心任务为建厂、生产、产品导入与客户积累，同步对接马来西亚总部BES系统，为未来拿牌做人才储备。

· 启动爆发期（2013年底—2018）：拿牌启动，本土子系统诞生 2013年12月拿到直销牌照，2014年正式开盘启动直销业务。长青中国引入集团BES教育培训体系作为公司统一底层系统，同时开放平台吸引国内成熟直销领袖加盟，诞生本土经销商子系统。 其中标志性本土系统为众合系统，由刘常忠、罗立昕于2014年创立，依托BES培训框架叠加自身团队运作经验快速全国布局；2015年，刘常忠、罗立昕仅用时15个月晋升“长青大使”（长青中国经销商最高荣誉），成为当年行业标杆事件，带动大量经销商涌入。同期陆续涌现其他本土区域团队，依托BES做基础培训，独立开展市场会议与线下体验店招商。 公司层面，长青中国商学院落地，承接BES课程本土化改造；在重庆、新疆、广东、浙江设立分公司，为各系统提供属地化服务网点支撑。这一阶段市场扩张速度快，多系统并行起步，公司负责合规、产品、资质与品牌，子系统负责招商、团队裂变与终端销售。

· 调整深耕期（2018—2021）：行业强监管，系统收缩与合规重构 受直销行业全面整顿的外部大环境影响，行业整体降温，长青中国主动收紧市场，强化经销商合规管控，压缩跨区域大型招商会议。部分早期领袖淡出，众合系统规模收缩；市场重心从“快速拉新”转向门店体验、消费者复购与存量伙伴深耕。 公司层面弱化多系统扩张模式，不再大规模外接外部大系统加盟；将BES体系进一步轻量化、本土化，增加合规培训模块，限制子系统自行设计激励与夸大宣传；同时布局长青源、乐源、元气植等实体门店项目，推动经销商从会议招商转向线下健康生活馆模式。

· 数字化转型期（2021至今）：存量经营，系统线上化与实体赋能 永和系统等新一代本土经销商系统成长起来，主打“元气植健康生活馆”实体连锁路线，以线下门店为载体，将产品体验、健康服务、事业分享相结合，成为当前长青中国最核心的经销商系统力量。 公司赋能同步升级：BES课程线上化，推出小程序直播、线上产品课与领袖研修营；搭建青松购会员商城，为所有经销商系统统一提供线上工具，打通线上会员与产品下单；持续组织精英研学、马来西亚总部溯源之旅等高阶领袖培训，维系核心经销商领袖凝聚力。 这一阶段不再追求多系统爆发式扩张，转向存量伙伴深耕、实体门店落地与线上线下融合，所有经销商系统统一受长青中国营销中心、合规部门监管。

3. BES系统中国本土化改造要点 BES原生为马来西亚总部开发的直销教育培训系统，进入中国后做了本土化裁剪，适配国内直销法规：

· 底层文化不变：延续集团“爱心、信心、一家人、创造小康之家”文化主线；

· 课程本土化：删减海外不适合国内的内容，增加《直销管理条例》、合规宣传、禁止夸大功效等常态化合规课程，产品课程重点适配中国主力产品；

· 分层培训体系不变：基层入门、中层经理、高阶领袖三层培养架构保留，培训由长青中国商学院统一管理，讲师由公司认证，经销商子系统可组织二次内训，但核心高阶课程由公司统一举办；

· 定位明确区分：BES是长青中国提供给所有经销商伙伴的公共教育平台，众合、永和等是经销商领袖自建的市场运作系统，各子系统伙伴均可学习BES课程。

4. 中国区经销商系统格局与组织关系

· 公司端：长青中国营销中心+商学院+合规部，统筹所有经销商系统的资质审核、激励政策、产品供给、官方培训、市场监督与违规处理；

· 经销商子系统（市场端）：包括众合系统（开盘标杆老牌系统）、永和系统（现阶段主力实体门店型系统），以及其余中小型区域团队；

· 关系模式：采用“平台+多子系统共生模式”，公司提供合规平台、产品与BES教育底座，经销商领袖搭建子系统做市场开发与团队复制，各系统之间独立运作，公司倡导不互相挖角、良性竞争。

四、企业文化、使命与核心价值观

长青的企业文化源头来自拿督高程祖创立CNI之初的华人经营哲学，贯穿全球各区域市场，中国区在此基础上做本土化落地，是对外传播、内部培训与经销商体系的精神根基。

（一）企业使命

使命：以天然健康产品，创造小康家庭，共享丰盛人生 企业以天然健康产品为载体，一方面帮助普通消费者获得健康，另一方面为经销商提供低门槛创业平台，帮助更多家庭实现稳定收入，打造小康之家，实现物质与身心的双重丰盛。其中“创造更多小康之家”是长青对外宣传最核心的使命口号，也是经销商系统BES培训的开篇核心理念。

（二）核心价值观

长青确立八大核心价值观，贯穿企业经营与经销商管理全流程：

1. 诚信：言出必行，坚守商业信誉，合规经营，不夸大、不虚假宣传；

2. 爱心：即“爱心工程”，关爱家人、伙伴与客户，助人助己，先成就别人，再成就自己；

3. 信心：对产品、事业平台与伙伴保有信心，与爱心合称“双心文化”，是长青最标志性的文化符号；

4. 感恩：感恩客户、伙伴与社会，倡导饮水思源，是经销商团队文化的重要一环；

5. 尊重：尊重每一个个体，不分职级与市场层级，尊重不同区域文化与多元合作伙伴；

6. 学习：持续学习成长，是BES培训系统的底层逻辑，鼓励全员与经销商不断提升能力；

7. 合作：倡导“一家人”文化，抱团协作，强调系统大于个人，经销商之间互助共赢；

8. 卓越：持续打磨产品品质，严控生产与研发标准，追求产品、服务与运营的持续优化。

（三）企业愿景

愿景：成为亚洲受人尊敬的健康事业集团 立足亚洲，深耕天然健康产业，打造兼顾社会价值、伙伴价值与企业价值的跨国健康企业，不止追求业绩规模，更追求行业口碑与社会尊重。

（四）特色文化理念

1. “一家人”文化：长青内部与经销商系统最核心的文化，不分地域、职级，公司员工和经销商伙伴互称家人，倡导大家庭氛围与互助扶持，是BES经销商系统的文化根基。

2. 双心工程：爱心+信心：长青标志性文化，以“爱心”关怀健康与伙伴、践行助人助己，以“信心”认同产品与事业、凝聚团队力量，所有经销商会议、培训与表彰大会都会宣讲“双心工程”。

3. 经营理念：取自社会，用诸社会：传承华人企业家传统经营哲学，企业发展后持续回馈社会，在马来西亚、中国、印尼等地持续开展公益捐赠、助学、救灾与健康公益科普。

4. 企业精神：自强不息，永续经营：体现集团长期主义追求，致力于企业稳健可持续发展，不追求短期暴利，也是企业名称“长青”的由来。

（五）中国区本土化落地文化

在中国市场，长青在集团总文化基础上，增加适配国内直销监管环境的文化导向：

1. 合规为先：把合规经营作为底线文化，强调经销商规范宣传，严禁夸大产品功效；

2. 健康为本：立足蜂产品、海洋生物等天然原料，传递科学健康理念；

3. 服务实体：依托线下体验店，以产品体验、健康服务带动事业，弱化“暴富”宣传，强调稳健创业。

（六）企业传播口号

1. 创造更多小康之家

2. 爱心信心，助人助己

3. 健康相伴，事业长青

五、核心产品矩阵与营收特征

CNI长青以“天然健康”为核心定位，全球累计研发生产400余种产品，布局11间符合GMP、HACCP、ISO9001标准的生产基地，形成“健康食品为支柱、美护家居为延伸”的全场景直销产品矩阵，并呈现出鲜明的营收特征。

（一）核心产品矩阵

1. Well3天然活性营养保健食品系列（核心利润支柱）

· 定位：基础健康调理，是经销商体系核心盈利品类，也是集团技术投入最高的产品线；

· 核心单品：蜂王浆维生素C片、海参肽核桃肽复合粉、8株复合益生菌固体饮料、火麻多维高钙植物欧米伽粉、岩藻多糖益生菌、冠捷宝氨糖杜仲压片、绿藻素（印尼基地供应全球1/3绿藻素市场）；

· 技术路线：覆盖蜂产品、海洋活性肽、益生菌、天然植物四大方向，中国区重点布局海洋功能食品赛道。

2. UP健康饮品系列（流量型明星品类）

· 定位：日常高频消费饮品，承担市场引流、提升复购的作用；

· 核心单品：UP金咖啡/银咖啡/绿咖啡/马来西亚榴莲咖啡、人参白咖啡、中链甘油三酯绿咖啡、歆畅享益生菌桑叶饮、威尔瑞胶原蛋白肽饮品、歆体素谷物粉；

· 市场荣誉：UP金咖啡1998年获美国西雅图咖啡博览会“最佳展示奖”，2001年获美国饮品研究中心“卓越味觉咖啡奖”，2014年入选APEC贸易部长会议官方指定饮品，是长青市场认知度最高的标杆单品。

3. Whyte Magic唯美婕美容护肤系列

· 定位：中高端天然护肤，适配直销场景体验式销售；

· 核心单品：洁面乳、精华水、乳液、面霜、眼霜等全套护肤产品；

· 产品特点：主打天然植物提取成分，配套专业护肤体验服务，提升线下门店转化率。

4. SC88家居清洁用品系列

· 定位：环保型家庭清洁，主打健康家庭场景；

· 核心单品：善彩浓缩洗碗液、浓缩洗衣粉、海能量食物清洁液（可去除果蔬农药残留）；

· 作用：高性价比消耗品，提升用户粘性与复购频次，丰富经销商产品组合。

5. WINZ个人护理系列

· 定位：日常个人护理刚需品类；

· 核心单品：口腔护理牙膏系列、棉柔卫生巾系列；

· 特点：高频快消品，补充产品矩阵宽度，降低经销商拓客门槛。

6. 补充品类与衍生业务

· 酒水系列：THEODORE西奥多红酒系列、JOO's干红/干白葡萄酒系列；

· 特色产品：台湾基地生产的酵素系列、生化净水系统；

· 衍生业务：配套旅游酒店、健康管理服务，延伸直销场景价值。

（二）营收特征

1. 全球营收整体特征

· 规模与历史节点：2002年集团直销总营业额突破17亿港元；2003年突破22亿港元，全球会员家庭超130万户；2011年全球业绩达12亿美元，业务覆盖10余个国家和地区。

· 业务结构：直销为主，多元对冲：核心主业为直销业务，占集团总营收的绝对主导，是现金流与利润的核心来源；同步布局房产金融业、旅游酒店业、天然资源产业、生化科技研发等业务，平滑直销行业周期性波动，支撑企业长期稳健经营。

· 区域结构：东南亚为基本盘，新兴市场梯度增长：马来西亚、印度尼西亚作为核心盘贡献全球主要营收，市场成熟、团队稳定；中国、印度为战略增长市场，中东、非洲为潜力拓展市场，区域梯队清晰。

2. 中国区营收特征

· 品类结构：健康食品主导，饮品拉动复购：营养保健食品占比最高，是核心营收与利润来源；UP饮品系列为第二大品类，凭借高频消费属性贡献稳定现金流与用户复购；美容护肤、家居清洁、个人护理为补充品类，提升产品组合宽度与用户生命周期价值。

· 渠道结构：纯直销模式，全链路经销商体系：100%营收通过直销渠道实现，依托BES经销商培训体系+线下体验中心完成销售，无传统商超分销渠道；获批直销区域为山东省青岛市全域，实际业务通过体验中心延伸至多个核心城市。

· 增长逻辑：稳健合规，技术驱动：2014年正式启动直销后进入稳健增长期，不追求短期爆发，以合规经营为底线；海洋功能食品为未来核心增长线，依托产学研合作持续推出新品，打造差异化竞争优势。

3. 核心营收底层特点

· 强复购属性：产品以健康食品、饮品、日用品等高频消耗品为主，用户生命周期价值高，经销商团队收入具备持续性；

· 产品梯队清晰：形成“核心利润款（营养保健）+流量爆款（UP咖啡）+粘性补充款（家居个护）”的三级盈利梯队，适配不同阶段经销商的拓客与盈利需求；

· 现金流健康：直销模式+会员预付费机制，无大额应收账款，现金流稳定，支撑企业研发投入与长期布局；

· 区域本土化适配：不同市场匹配本地化产品策略，例如中国主打海洋生物与蜂产品，东南亚主打绿藻与本土草本，提升区域市场竞争力。

六、直销行业差异化经营特点

在行业普遍以“模式激励、快速扩张、财富叙事”为主流的环境中，长青走出了一条“产品打底、文化立队、稳健经营、多元对冲”的差异化路线，核心区别于行业普遍特征体现在七大维度。

（一）文化底色：东方式“小康之家”价值导向，跳出暴富叙事内卷

长青核心使命定位为“创造更多小康之家”，主打“爱心+信心”双心工程，倡导“一家人”文化，强调稳健创业、助人助己，不鼓吹财富神话与层级逆袭，走温情化、平民化的事业路线，本质是东南亚华人商业哲学与东方文化的体现，更贴近普通群体的务实创业需求。 而主流直销企业普遍以“创业改变命运”“财富自由”为核心叙事，用高比例层级提成、高阶荣誉激励驱动经销商拉人头扩张，功利性强，层级感鲜明，通过制造焦虑与财富幻想实现团队裂变。

（二）产品逻辑：全链路自研自产的“产品驱动型”，告别模式大于产品

长青全球布局11间自有GMP/HACCP/ISO标准工厂，自建4大区域研发中心，累计投入超千万美元科研经费，与多家顶尖科研机构共建产学研平台；400余款产品均为自主研发生产，掌握核心原料技术，产品本身具备技术壁垒与差异化竞争力。 行业普遍存在“重模式、轻产品”倾向，大量企业采用贴牌代工模式，产品同质化严重，产品更多是制度的载体，核心竞争力依赖营销模式与激励机制，而非产品本身的功效与品质。

（三）系统模式：“统一教育母台+多子系统共生”的中庸架构，避开管控两极化

长青搭建集团统一的BES教育培训母系统，输出统一的文化、产品与合规标准；同时开放平台允许经销商领袖自建本土子系统负责市场落地与团队运作。公司管底线合规与资源赋能，子系统管市场拓展与团队复制，兼顾了标准化与灵活性。 行业普遍呈现两极分化：头部外资企业采用强管控模式，制度、培训、激励全由公司统一制定，经销商自主性弱；中小直销企业多为完全放养模式，经销商自行设计制度与话术，合规风险极高。

（四）营收结构：“直销主业+多元产业对冲”的抗周期模型，突破单一业务风险

长青以直销为核心主业，同步布局房产金融、旅游酒店、天然资源、生化科技等多元产业，形成跨行业现金流对冲，平滑直销行业的政策周期与市场波动；无需为短期业绩向经销商压货、冲业绩，能够支撑长期研发投入与市场深耕，企业经营韧性更强。 绝大多数直销企业为单一直销业务结构，营收高度依赖团队扩张，受政策监管、舆论环境影响极大，业绩波动剧烈，抗风险能力弱，行业下行期普遍出现大规模团队流失。

（五）拓展节奏：“区域深耕+合规优先”的长期主义，拒绝跑马圈地

长青海外市场从东南亚起步，深耕数十年再逐步辐射南亚、中东、非洲，做透一个区域再进入下一个；中国市场1995年先建生产基地，沉淀18年产品与供应链，2013年拿牌后稳健拓展，不盲目突破获批区域，行业整顿期主动收缩招商、转向实体门店深耕，追求永续经营而非短期规模。 主流企业普遍奉行“跑马圈地”逻辑，拿牌后快速全国扩张，超区域经营普遍，依靠大规模会议招商快速起量，追求短期业绩爆发，容易积累合规风险与市场泡沫。

（六）中国落地：“生产先行、资质后置”的重资产路径，反转轻资产套路

长青进入中国市场先投建生产基地，做产品、做供应链、做技术，历经18年生产运营积累后才申请直销牌照启动直销业务，是“先有工厂、再做市场”的重资产模式，市场根基扎实，产品品质与供应链可控。 行业普遍采用“轻资产先行”策略，先贴牌生产、搭建团队启动市场，待团队规模成型后再申请牌照，甚至无牌经营，固定资产投入少，市场波动时容易抽身，经销商承担主要库存与经营风险。

（七）激励逻辑：“助人助己”的平权伙伴文化，弱化金字塔层级感

长青核心文化倡导“先成就他人，再成就自己”，经销商之间以“家人”相称，BES培训体系以能力赋能为核心，而非单纯的层级晋升激励；制度设计上弱化上层对下层的业绩盘剥，强调团队互助而非层级碾压，更注重经销商的长期成长而非短期收割。 主流多层次直销普遍采用金字塔式层级计酬，越高层级提成比例越高，收入主要来自下线团队业绩，层级壁垒明显，财富集中在金字塔顶端，底层经销商难以获利，团队流动性极大。

七、商业模式深度解析

基于长青近40年的发展历程，其商业模式本质是根植东南亚华人商业哲学、以全产业链健康产品为核心、多层次直销为交付渠道、全球化区域深耕为增长路径、多元产业协同为风险缓冲的稳健型跨国直销模式。它既不同于欧美直销巨头的强制度标准化扩张，也区别于本土直销企业的轻资产激进打法，核心特征是“长周期、重资产、低杠杆、稳增长”。

（一）商业模式的核心架构（四大支柱）

1. 盈利底层：全产业链自研自产，赚产品价值而非模式杠杆

长青的盈利根基是产品本身的产业附加值，而非直销制度的层级溢价，这是其与行业主流模式最核心的差异。

· 上游掌控原料壁垒：自持印尼绿藻素产能、马来西亚天然草本、中国蜂产品与海洋生物等核心原料，从源头掌握定价权与品质控制权；

· 中游自控研发生产：全球布局4大研发中心、11间自有GMP/HACCP标准工厂，从配方研发到生产制造全链路闭环，形成技术护城河；

· 下游直销缩短链路：通过直销渠道省去多级分销环节，将产业链利润让渡给经销商与终端消费者，同时保证产品溯源与服务可控。 本质上走“制造业+直销”的重资产路线，盈利来自产品研发与生产的实体价值，而非靠制度设计收割底层经销商。

2. 渠道架构：“官方教育中台+经销商子系统共生”的双轨制

渠道端采用“统分结合”的模式，在标准化管控与市场化活力之间取得平衡：

· 统一中台（公司端）：BES教育培训体系为全球所有经销商提供统一的文化输出、产品知识、合规标准与能力培养，由各区域商学院统一运营，保证底层价值观与合规底线一致；

· 分散落地（市场端）：开放平台吸引经销商领袖自建本土子系统，负责市场招商、团队复制、终端销售与区域服务，子系统独立运作但接受公司合规监管。 这种模式既避免了强管控模式的僵化低效，也规避了完全放养模式的合规风险，能够适配不同区域的市场差异与发展阶段。

3. 市场扩张：梯度式区域深耕，做透一个再进入下一个

全球化布局不追求跑马圈地，而是遵循“核心盘—增长盘—潜力盘”的梯度推进逻辑，稳扎稳打：

· 核心盘（1986-1993）：印尼、马来西亚东南亚本土市场，深耕渠道与供应链，打磨成熟的单市场运营模型；

· 增长盘（1993-2009）：大中华区、新加坡、菲律宾、印度等亚洲市场，配套本土化生产与产品研发，复制成熟模式；

· 潜力盘（2006至今）：中东阿曼、非洲尼日利亚等新兴市场，小步试水，逐步渗透。 中国市场更是将“慢深耕”做到极致：1995年先建生产基地，沉淀18年供应链与产品口碑，2013年才申请直销牌照启动直销业务，是典型的“生产先行、市场后置”重资产路径。

4. 风险对冲：直销主业+多元产业协同，平滑行业周期波动

长青并非纯直销企业，而是以直销为核心的多元化集团，形成了独特的抗周期结构：

· 核心主业：健康产品直销，提供稳定的现金流与利润；

· 协同产业：同步布局房产金融、旅游酒店、天然资源、生化科技等业务，与直销主业形成现金流对冲。 这种结构让企业无需为短期业绩向经销商压货、冲体量，能够支撑长周期研发投入与市场培育；在行业监管收紧、市场下行期有足够的缓冲空间，这是绝大多数单一业务直销企业不具备的优势。

（二）商业模式的演化路径

1. 雏形期（1986-1993）：草根验证，跑通单市场模型

从印尼市场起步，以天然健康产品切入，验证“产品+直销”的可行性；1989年拓展马来西亚市场，1993年整合成立长青国际集团，完成从区域小公司到跨国集团的雏形搭建，核心是跑通单市场盈利模型。

2. 成型期（1993-2010）：全球复制，构建多元化集团底盘

深耕东南亚，逐步辐射亚洲，复制成熟的直销模式；同步布局多元产业，建立全球研发生产体系，BES教育培训体系标准化成型，完成从“直销公司”到“跨国健康产业集团”的升级，商业模式闭环正式形成。

3. 中国本土化期（1995-2018）：重资产切入，合规化落地

中国市场走差异化路径：先建厂做供应链，再拿牌做直销，引入BES体系并本土化改造，孵化本土经销商子系统，实现模式的本土化落地。这一阶段的核心是适配中国监管环境，将海外成熟模式改造为合规的中国版本。

4. 转型期（2018至今）：存量深耕，线上线下融合

行业强监管背景下，模式从“团队裂变驱动”转向“产品复购+服务增值驱动”：推动经销商布局线下健康生活馆，上线线上会员商城与数字化工具，从拉新扩张转向存量用户深耕，模式进一步轻量化、实体化。

（三）商业模式的优势与局限性

1. 核心优势

· 生命力强：全产业链自控+多元产业对冲，抗风险能力远超行业平均水平，企业生命周期长，契合“长青”的企业定位；

· 根基扎实：重资产前置带来产品品质与供应链优势，用户复购率与经销商稳定性高，文化凝聚力强，不易出现团队崩盘；

· 合规性优：稳健的拓展节奏+统一的合规培训，触碰监管红线的风险远低于激进型直销企业；

· 适配性广：华人文化底色+本土化运营策略，易于渗透东南亚及全球新兴市场。

2. 固有局限

· 增长效率偏低：重资产、慢深耕的策略导致规模扩张速度慢，难以捕捉行业红利期实现爆发式增长，中国区体量显著小于同期拿牌的头部企业；

· 渠道活力不足：强文化统一与合规收紧，一定程度上限制了经销商子系统的自主性与创新空间，难以诞生超级大商与标杆系统；

· 盈利水平有限：主打“小康之家”大众定位，产品定价亲民，单客利润与层级溢价低于高端直销品牌，盈利依赖规模与复购；

· 中国市场受限：直销获批区域仅限青岛市，全国规模化拓展存在合规边界，只能以体验店形式迂回布局，限制了模式的复制效率。

（四）模式本质总结

长青的商业模式，是直销行业里典型的**“实业型直销”**，而非“金融型直销”或“模式型直销”。它的底层逻辑不是靠制度设计吸引人流、靠层级裂变快速变现，而是靠实业积累做产品、靠文化凝聚做团队、靠长期经营做市场。 这种模式的天花板不高，很难成长为行业头部巨头，但底盘扎实、抗风险能力强，适合走长期主义路线；在行业野蛮增长期会显得增速缓慢，但在行业规范调整期，往往能凭借稳健性穿越周期。

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